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Indice
Il presente articolo
si compone di cinque parti più le conclusioni finali
Prima Parte: La grande
Opa Olivetti / Telecom: radici di una storia italiana per
analizzare il presente.
Seconda Parte: I patti
parasociali
Terza Parte:
L’elemento dell’indeterminatezza e la rapidità del Consiglio di
amministrazione.
Quarta Parte:
L’alternativa per ovviare alla Passivity Rule: la pianificazione e
il monitoraggio.
Quinta Parte: La
determinazione e gli eventi: costanza e tenacia.
Conclusioni
Prima Parte: La grande Opa Olivetti / Telecom: radici di una
storia italiana per analizzare il presente.
Il 21 maggio 1999 si è
compiuta la più grande scalata della storia del diritto societario
italiano.
La prima vera prova di
un opa ostile su di un colosso societario attraverso la tecnica
nota come Leveraged Buy Out e il primo grande banco di prova per
il Testo Unico della Finanza, c.d. Legge Draghi.
Fu molto più che un
semplice takeover ostile, fu una parte di quella storia italiana
che necessitava di affrontare un presente ricco di innovazioni;
furono coinvolti i più grandi.
Da una parte Roberto
Colaninno ed Emilio Gnutti, uomini caparbi, capaci da soli di
costruire un impero: ciascuno a modo proprio, sfidò le regole del
sistema e vinse, ben più di una volta. Il loro cammino, dai primi
passi nel mondo dell’imprenditoria e della finanza, sembra un
energico coinvolgimento in un crescendo Rossiniano che voleva si
incontrassero, che pretendeva che coloro che si erano fatti da
soli, con la forza di volontà di un singolo, affrontassero la più
grande impresa mai tentata prima. Era l’epoca dell’opa Olivetti /
Telecom, la madre di tutte le opa.
Dall’altra parte un
amministratore delegato di altissimo prestigio, Franco Bernabé,
curriculum di assoluto spessore, garanzia di successo, enfant
prodige.
Per capire com’è
possibile e necessario pianificare una difesa societaria contro
una scalata ostile è bene rivolgere la nostra attenzione a dove
tutto ebbe inizio.
Il gruppo Telecom fu
privatizzato nell’ottobre del 1997, con un consiglio di
amministrazione che rappresentava il gotha della finanza e
dell’imprenditoria italiana, dalle dinastie famigliari al mondo
bancario e assicurativo.
La formula adottata,
almeno negli intenti, era chiara: stabilità.
A distanza di un mese
arrivò la prima grande sorpresa, inaspettatamente per la stampa,
ma secondo voci di corridoio inevitabilmente, il Presidente Guido
Rossi rassegnava le dimissioni. Il Governo italiano, che aveva
incassato dall’operazione ben 26 mila miliardi e deteneva una
golden share, si trovò in pieno imbarazzo. Era evidente infatti
che il Governo doveva dismettere ancora una parte delle quote in
proprio possesso e con ciò realizzare, de facto, la
privatizzazione, ma per farlo era altresì necessario dare
stabilità ai corsi azionari, cioè garantire un management solido e
orientato alla crescita.
Credibilità per
indurre stabilità.
Prima di tutto era
necessario compensare una figura di altissimo prestigio quale era
quella dell’allora Amministratore Delegato, Tommaso Tommasi, con
un Presidente che rappresentasse un punto di forza e fosse altresì
dotato di ampi poteri decisionali. Su suggerimento dell’Ifil venne
scelto, fra una rosa di grande spessore, Rossignolo. Il business
di Telecom era incerto, sicuramente forte nella sua divisione
“core”, ma con ancora molte alleanze da definire fra cui quella
con l’americana AT&T. La struttura di governance non era chiara, i
vertici parevano blindati da una forte ricerca di equilibrio fa
fazioni che all’interno del consiglio di amministrazione,
faticavano ad andare d’accordo. Logica la ricerca di un uomo forte
che riuscisse a serrare i ranghi.
In questo scenario è
bene sottolineare che fra tutti i soci ve ne era uno nuovo che la
privatizzazione non aveva ancora del tutto compreso chi fosse e
quale importanza avrebbe avuto: il mercato. La società era
sottoposta al giudizio di analisti e valutata per una pluralità di
assett che parevano più incentrarsi fra potenzialità piuttosto che
sul realistico funzionamento della compagine societaria.
A questo punto
tracciamo un primo profilo: la certezza aziendale. Un buon
management non è solo decisionista, ma è anche in grado di
dimostrare forza nel convincere e amalgamare la struttura della
società. Quando l’impresa ha una vita giovane questo è più
difficile, perché gli interessi in campo sono tanti. E una società
generalmente vive una seconda giovinezza con la quotazione sui
mercati.
Seconda Parte: I patti parasociali
Lo strumento dei patti
parasociali è utile per valutare come meglio sia possibile
vincolare determinate decisioni dei soci alla stabilità della
missione aziendale. Attenzione però al duplice effetto perverso.
Il patto parasociale
può essere l’occasione buona per monetizzare a un prezzo maggiore
la propria quota. Gli scalatori che affrontano un sistema
societario chiuso sanno che per convincere gli indecisi, già
facenti parte del patto dovranno alzare la posta in gioco. Il
patto ha sempre efficacia meramente interna ciò significa che non
è realmente vincolante verso l’esterno. Entrare nel patto può
significare, per chi possiede un ottica finanziaria, strappare
condizioni più vantaggiose da un takeover ostile, addirittura
potrebbe essere lo scopo dell’ingresso stesso e nella pluralità di
rapporti che intrecciano il mondo della finanza non è mai da
escludere che un gruppo di concertisti, facenti parte del patto,
provochino indirettamente la scalata, per massimizzare il proprio
guadagno. Il monitoraggio delle compagini societarie pertanto si
distingue in due filoni, interno ed esterno. Una vera e propria
indagine che l’impresa “famiglia” deve condurre a partire dai
vertici e in completo outsourcing. Prevalentemente la logica
industriale italiana è stranamente simile a una prassi
finanziaria: soddisfare gli azionisti con gli utili. Questo è
possibile attraverso determinate scelte, ma altrettanto utopico,
giacché è inevitabile che la velocità dei mercati non
consentiranno il mantenimento di una simile politica nel lungo
periodo. Arriverà quindi il momento di chiedere uno o più
sacrifici. Ecco allora l’importanza del monitoraggio dei singoli
stadi d’intendimento della compagine societaria, un opera
meticolosa che si può tradurre in “know your firends and allies”,
assicuratevi che rimarranno tali e, come logica conseguenza,
attuate strategie atte a prevenire un tradimento. Che tipo di
strategie? Compensative e repressive. Le prime sono concilianti,
tendono ad esplicare che una determinata fase di mercato o una
certa scelta in pregiudizio dell’utile immediato può essere il
primo passo verso un benessere di gran lunga più grande e
durevole. Solitamente questa tecnica è operata attraverso la
presentazione del piano industriale. L’altra strategia è più
tecnica e si basa sull’aggressività esplicita con la quale la
finanza di carattere capitalistico può interagire attraverso le
acquisizioni, il concetto di base è: tutti sono vulnerabili. Non
esistono società inattaccabili e non esiste una compagine
societaria così unita da ovviare al potenziale pericolo. Questa
strategia in sostanza e subliminalmente dice: “ciò che non
posso ottenere, me lo prenderò e se non accadrà oggi potrei farlo
domani”.
Terza Parte: L’elemento dell’indeterminatezza e la rapidità del
Consiglio di amministrazione
L’incertezza è il
secondo fattore dominante di una possibile scalata. La società si
dimostra non perfettamente coesa e come tale i suoi tempi di
reazione saranno lenti. La velocità è importante, un meccanismo
immediato è certamente migliore rispetto a una logica della
concertazione molto dispendiosa di tempo. Attenzione: non è
solo il tempo fisico, ma anche e soprattutto quello
dell’intendimento, molti soci potrebbero significare molte
consulenze, risultati discordanti, ipotesi che in parte coincidono
e in pare invece no, il riaffiorare di malumori addirittura legati
ad altre passate esperienze. Entra in gioco la natura umana. Lo
scalatore si sente rapido, deciso, forte, la preda invece dimostra
potenzialmente di essere incerta, sotto diversi punti di vista. Se
il patto parasociale non è sufficiente che cosa potrebbe esserlo?
Un esercito necessita di un comandante: in tempo di pace è
possibile vi sia un Parlamento per decidere anche le strategie di
un denegato evento “guerra”, ma quando si scatenasse, pensate a
cosa succederebbe se a decidere su una strategia militare, sul
campo, dovessero essere i nostri politici: prima che si mettono
d’accordo la guerra è finita e con ottima probabilità si è persa.
La difesa pertanto passa attraverso un cambio di guardia
aggressivo e determinato, via chi c’è prima e dentro i
combattenti. E’ una parentesi, dopo torneranno i precedenti, una
sorta di simul stabunt simul cadent in conseguenza di un takeover
ostile. Ciò comporta il beneficio di:
1)
Tutte le
indagini precedentemente svolte perdono di significato perché si a
che fare con soggetti nuovi.
2)
Il loro
addestramento è specificamente orientato ad una fase di guerra,
quindi non ci saranno titubanze o incertezze.
3)
Aumenta la
velocità decisionale e cambiano i meccanismi interni. Ora anche i
difensori, sono rapidi, decisi e forti.
La finanza anglo
americana è praticamente preparata al mercato, la logica
conseguenza di una società ben avviata è, negli Usa, lo sbocco su
di un listino, in Italia il salotto buono della finanza post “era”
Enrico Cuccia ha resto questa ipotesi sempre più osteggiabile se
non per il mero reperimento dei fondi. I manager italiani spesso,
per quanto subiscano una buona fase del loro apprendimento negli
States, sul territorio nazionale non riescono a tradurre le
tecniche tipiche dei mercati americani. Qui si combatte lontani
dal campo, esattamente come durante la guerra di secessione i
militari inglesi osservavano le truppe dall’alto di una collina,
non erano partecipi. Dalla dinamica di quest’opa sembra che gli
scalatori nella fase iniziale sono proprio “sul campo”, mentre la
difesa è un attesa, di conoscere, di replicare, di pianificare. E’
troppo lenta. Una buona parte del Tuf trae un logico spunto
dall’esperienza estera, ciò significa che nel diritto societario
si stanno comprimendo i tempi. E’ un concetto importante questo
che cerco di sintetizzare come segue: aumentano gli ambiti, i
segmenti, il commerciale non è più così comprensivo di tutto ciò
che fa parte della vita di una società e nel contempo accelerano i
fattori di cambiamento, ciò che prima si verificava dopo 10 anni
oggi può arrivare dopo pochi mesi. Ci avviciniamo alla continuità.
Questo è il motivo per cui le c.d. Law Firm arruolano migliaia di
avvocati e creano delle vere e proprie divisioni al loro interno.
Le società a rischio di scalata devono monitorare i mercati
americani circa le tecniche innovative per procedere ad una
scalata, occorrono commissioni bipartisan e apprendimenti sul
posto. Occorre raggiungere la continuità prima che questa
raggiunga il mercato.
Torniamo a Telecom.
Rossignolo è determinato, cerca di attribuire alle proprie scelte
continuità, ma innumerevoli sono gli affari che la società non
riesce a gestire, prima il progetto Fido poi Socrate e infine il
19 febbraio del 1998 l’a.d. Tommaso Tommasi rassegna le
dimissioni, è Rosignolo a costringerlo. Vengono create delle
divisioni ad acta per gestire determinati settori. La strategia
cambia radicalmente. Sia gli accordi societari che la missione
mutano con il trascorrere dei mesi. Il mercato e la comunicazione,
che notoriamente è un veicolo importante per fare conoscere gli
aspetti dell’impresa, recepiscono una gestione molto discutibile.
Aumentano i malumori. Comincia uno “stop and go”, dove i soci
forti del consiglio di amministrazione cercano di correggere
alcune strategie e di imporne altre. L’indice dei mercati sale, ma
Telecom non resta al passo e cresce, ma meno del previsto. Il
costo opportunità di chi aveva investito in Telecom incomincia ad
avere un suo peso, una parte degli azionisti riflette su quanto
avrebbe guadagnato se invece di credere nelle Telecom avesse
optato per altro. Non è questa la sede per analizzare l’andamento
da un punto di vista industriale basti conoscere che:
1)
L’iniziale
strategia per le alleanze è completamente stravolta.
2)
Il Tesoro non
ha la possibilità di cedere le proprie quote ed anzi l’ipotesi si
allontana perché diventa difficile reperire un compratore.
3)
Il valore del
titolo è poco soddisfacente.
Il mercato è adesso il
socio forte: non crede nella compagnia, guarda con sospetto alle
sue mosse, giudica inadeguato il meccanismo con il quale intende
generare valore. In sintesi, mentre le altre società con business
analoghi conoscono un momento di crescita Telecom rimane
sostanzialmente ferma, se non addirittura in discesa.
Quarta Parte: L’alternativa per ovviare alla Passivity Rule: la
pianificazione e il monitoraggio
Questa fase dev’essere
pronosticata, è quella in cui tutto sembra che vada male. I
malumori delle persone fisiche, i mancati guadagni, la difficoltà
di intendimento circa le strategie da adottare e la perdita di
credibilità. Una società che abbia paura di un takeover ostile
conosce l’arte della guerra e il Machbet di Shakespeare, essa ciò
ha ben donde del fatto che occorre prestabilire cosa fare in
situazioni del genere. Da un lato la logica del business game, le
simulazioni, dall’altro un protocollo di sicurezza da attivare nel
momento in cui si verificano situazioni del genere. Una sorta di
piano anticipato d’evacuazione e sicurezza. La finanza
straordinaria lo consente. Se questa è la fase in cui è più
probabile che taluno ipotizzi uno studio di fattibilità per una
scalata ostile è anche vero che in questo momento, né le
difficoltà di business né le difficoltà interne, impediscono di
strutturare le c.d. poison pills, nessuna passivity rule è ancora
scattata, ma in un certo senso è in momenti come questi che
bisogna incominciare a pensarci. Nominare una commissione per la
protezione strategica degli assetti patrimoniali. Gli esperti
lavorano a un piano di difesa ed elaborano le tecniche difensive.
Prima fra tutti la possibilità di salvare i c.d. gioielli della
corona, l’arrivo di un cavaliere bianco, con un accordo
strutturato in data antecedente onde evitare di cercare quando si
è già sotto attacco, la diversificazione degli impieghi,
l’apertura a nuove fonti di business o il vincolarne alcune,
attrattive, a una logica di tempo medio lungo (si pensi alle
strategie per il real estate della società) onde evitare le
ipotesi più tipiche del c.d. spezzatino della società stessa. Il
lavoro della commissione sarà sempre ed ugualmente utile, lo sarà
in ogni caso, anche se l’evento non si verificherà. Il realizzo di
queste operazioni di difesa rappresenta inoltre un canale
complementare ed alternativo per il ristabilimento della compagine
societaria. Si separano le due principali istituzioni che dominano
l’incertezza: la creazione di valore da un lato e la
strutturazione di sicurezza dall’altro.
Telecom cerca invece
un buon manager, e il 10 novembre 1998 circolano insistenti
indicazioni che il nome è quello di Franco Bernabè. Colui che ha
rilanciato Eni, in quel momento è forse il migliore, la sensazione
è che sia la persona giusta, colui che trainerà Telecom verso la
prosperità. Bernabè ha un effetto positivo sul mercato, il titolo
cresce, la credibilità aumenta. Il manager dimostra subito la sua
caratura e si muove con raziocinio e determinazione. Le cose
cambieranno, ma i semi del possibile takeover sono già stati
piantati. Prima dell’arrivo di Bernabè, Colaninno ed Emilio Gnutti,
soci di Olivetti, l’unica società che può tentare una simile
scalata, dopo le dimissioni di Rossignolo avevano incominciato a
valutare, passo dopo passo, ma con estremo rigore pragmatico se la
società Telecom fosse scalabile e quali gli effetti sul patrimonio
dopo la scalata. La storia dei due manager è paragonabile solo a
quella di due pugili determinati: se decidono di salire sul ring
sono dolori, non temono le imprese difficili; si sono incontrati
lungo un percorso di crescita e di ambizione, uno è il ragioniere
di Mantova che si è conquistato la fiducia di De Benedetti e
l’altro ha scoperto la finanza con FinEco e ha creato Hopa, ha
messo insieme la pura razza imprenditoriale del nord/est, quella
che per intenderci si è fatta da sola, decine di ore in azienda, a
contatto con la dura realtà. Niente di scontato, tutto da fare.
Questa è gente tosta, forse non hanno il linguaggio forbito
dell’aristocrazia finanziaria, ma il senso di ciò che esprimono,
con poche parole, mette paura perché sanno il fatto loro.
Colaninno e Gnutti sono una scuderia che vuole vincere il gran
premio, sanno che possono farlo, si sentono forti, possono e ci
proveranno. In loro c’è Ulisse che non teme di affrontare gli dei
dell’Olimpo. Come un buon pugile, come un ottima scuderia di
formula uno, come il grande del mito greco, essi sanno bene che se
concedi il tempo o l’apertura necessaria a uno come Bernabé questo
ti manda al tappeto, conoscono chi sarà il loro avversario e sanno
che più tempo avrà a disposizione più difficile sarà contrastarlo.
Quinta Parte: La determinazione e gli eventi: costanza e tenacia.
Il 9 gennaio 1999 la
Banca d’affari americana Donaldson Lufkin e Jenrette oppone un no
comment alle voci che parlano di un rastrellamento di titoli
Telecom ordinari sul mercato. Il 12 gennaio è il mercato per primo
che in controtendenza sui titoli Telecom sente che qualcosa sta
accadendo e già le voci gravitano intorno a Roberto Colaninno e a
Olivetti. Le ipotesi diventano un arcipelago: dal ruolo del
Governo, all’esatta identificazione degli scalatori. Il 3 febbraio
passa ai blocchi un pacchetto consistente di Telecom ordinarie.
Più in generale il titolo si rafforza, il volume degli scambi è
alto.
Possiamo paragonare
questa fase a quella che precede uno tsunami, l’acqua si ritira in
modo innaturale e si prepara a ritornare sotto forma di onda
anomala. La società di Ivrea scopre le carte e annuncia un cda per
il 21 febbraio, all’ordine del giorno: “trattare e deliberare
un operazione strategica e finanziaria di rilevante entità”.
Il mondo finanziario osserva e attende, il nocciolo duro degli
azionisti Telecom sente che l’opa è vicina e con alle spalle una
gestione che prima di Bernabè li ha lasciati scontenti, non è
ostile, attende e osserva. Bernabè invece ha già capito cosa sta
per accadere e si muove di conseguenza preparandosi alle barricate
contro gli scalatori, ma non appena circolano le voci di
contromisure per frenare una possibile opa il cda di Olivetti si
riunisce con un giorno d’anticipo, è il 20 febbraio 1999 e per non
perdere l’effetto sorpresa da il via all’operazione con un giorno
d’anticipo. In quel giorno i consigli di amministrazione di
Telecom e Tim erano stati convocati per le ore 15 e 16, mentre
erano ancora in corso per valutare le strategie difensive e non
per commentare un opa arriva a sorpresa la comunicazione di
Olivetti. Bernabè non è ancora riuscito a comunicare le strategie
difensive.
I consulenti
dell’operazione per Olivetti erano: Lehman Brothers Europe,
Mediobanca, Chase Manhattan Bank e Donaldson Lufking e Jenrette.
Telecom schiera un
elite di consulenti fra banche d’affari e giuristi di cui: Lazard,
Credit Suisse First Boston, Imi, Jp Morgan, fra i giuristi c’è il
Prof. Guido Rossi, ex presidente di Consob, il Presidente di
Telecom Libonati, il vice presidente Pier Giusto Jaeger e lo
studio Legale Chiomenti.
La prima battaglia è
di carattere giuridico e riguarda l’assetto proprietario della
cordata degli scalatori, in particolare la cessione di rilevanti
assetti strategici alla Mannesman da parte della controllata
Oliman.
Quarantotto ore dopo
l’annuncio Consob promuove le tesi difensive di Telecom; questa la
comunicazione: “In data 20 febbraio è stata inviata a Consob
una comunicazione da parte di Olivetti Spa concernente
l’intenzione di promuovere un offerta pubblica d’acquisto sulle
azioni Telecom. A riguardo sono altresì pervenute osservazioni da
Telecom Spa in data 21 e 22 febbraio. La Consob ha esaminato la
predetta documentazione ai sensi della normativa vigente e ha
formulato le seguenti considerazioni. L’art. 5, comma 1° del
regolamento concerne la disciplina degli emittenti adottato dalla
Consob con delibera 11520 del primo luglio 1998, richiede che
colui che intende procedere ad una offerta pubblica comunichi
senza indugio gli elementi essenziali, le finalità dell’operazione
e i nomi degli eventuali consulenti. La Consob ritiene che pur
essendo possibile subordinare gli effetti dell’offerta a
condizioni non meramente potestative la comunicazione di cui al
citato art. 5 non possa contenere condizioni a cui subordinare
l’intenzione stessa di procedere ad un offerta pubblica. La
comunicazione trasmessa da Olivetti alla Consob subordina invece
l’intenzione di procedere all’offerta pubblica a condizioni quali:
“definizione in senso positivo di alcuni aspetti regolamentari
attualmente all’esame delle competenti autorità e la dismissione
delle partecipazioni in Infostrada Spa e Omnitel Spa a Mannesmann
Ag” La Consob ritiene pertanto che affinché la comunicazione di
Olivetti possieda i requisiti indicati dall’art. 5 comma 1° del
citato regolamento è necessario che la comunicazione medesima non
subordini l’intenzione di procedere all’offerta a condizioni quali
quelle richiamate. La Consob ritiene altresì che qualora alla
comunicazione non sia allegato il documento di offerta di cui
all’art. 102 del Tuf. la comunicazione medesima debba contenere,
fra gli elementi essenziali, anche l’indicazione del periodo entro
il quale è previsto che avvenga l’offerta. Ad avviso della Consob,
in mancanza di tali elementi non risultano applicabili le
disposizioni di cui all’art. 104 del Tuf. disciplinante il
compimento di atti che possano contrastare il conseguimento degli
obiettivi dell’offerta”.
Gli sfidanti incassano
il colpo e lunedì 22 Febbraio vanno all’attacco e dichiarano di
andare avanti: “In relazione al comunicato diramato da Consob,
Olivetti e Tecnost prendono atto della determinazione assunta da
Consob dopo aver sentito le osservazioni della sola Telecom Italia
e non quelle di Olivetti e Tecnost. Osservano che l’art. 5 del
regolamento impone a chiunque abbia l’intenzione di procedere al
lancio di un offerta pubblica di rendere nota tale intenzione
senza indugio al mercato, all’emittente e alla Consob stessa,
comunicandone gli elementi essenziali senza alcuna altra
specificazione. Tale annuncio era del resto non procrastinabile in
relazione alle voci di mercato e alle ventilate iniziative
dell’emittente, volte a frustrare un eventuale offerta pubblica.
Ribadiscono la propria intenzione di lanciare un offerta pubbica
di acquisto e scambio sulla totalità delle azioni ordinarie di
Telecom Italia. Precisano che tale intenzione non è in alcun modo
condizionata e che il contratto con Mannesmann, già annunciato
dalla stessa e del quale è imminente la sottoscrizione e le
questioni regolarmente aperte, così come ogni altra comunicazione
necessaria, non condizionano l’intenzione dell’offerente, ma
attengono esclusivamente all’offerta. Ritengono peraltro che la
propria comunicazione abbia tutte le caratteristiche necessarie
per produrre gli effetti previsti di legge e si riservano ogni
diritto in merito”.
Come già precisato in
apertura non è intenzione di questo articolo indagare nello
specifico circa i fatti e la ricostruzione degli eventi. Ci
fermeremo qui, a questo primo scontro, ciò che è seguito nei 100
giorni che hanno portato la Olivetti a prendere il controllo
attraverso una NewCo, di Telecom, è ormai patrimonio della storia
economica e giuridica italiana. In questa prima fase tuttavia ci
sono una parte di quegli elementi che, fra alleanze, comunicati
stampa dei protagonisti, lotte mediatiche, consigli di
amministrazione fiume, strategie, mosse, rilanci e quant’altro,
hanno caratterizzato l’ultima grande battaglia del secolo.
Chiunque altro che non fossero Colaninno e Gnutti dopo il
comunicato Consob si sarebbero quantomeno ridimensionati, loro
hanno tirato dritto. E’ questo il punto: hanno anticipato il cda,
hanno compreso che la rapidità nella cessione degli assetti a
Mannesmann, per ovviare a pregiudizi giuridici, era determinante,
non hanno mai smesso di reperire capitali per finanziare l’opa.
Si è parlato a lungo
delle presunte ingerenze politiche che avrebbero facilitato l’opa,
ma in questa sede non interessa disquisire in merito a fatti di
cui altre e più autorevoli fonti hanno trattato, certamente non è
possibile attribuire il merito alla politica per la carriera che
Colaninno e Gnutti si sono costruiti fin dalla giovane età e
quest’opa è stata perfettamente in linea con l’indole e lo spirito
degli scalatori. La politica è un altra cosa.
Un opa non nasce mai
perfetta, il reperimento di capitali e le fasi iniziali possono
essere facilitanti, possono stimolare un determinato assetto
piuttosto che un altro, ma è una battaglia e i grandi del passato,
da Alessandro il Macedone a Napoleone, sanno che si devono vincere
sul campo: la pianificazione è fondamentale, ma la determinazione
lo è altrettanto. Per questo motivo le misure difensive devono
essere giocate sul campo, per questo ho illustrato brevemente come
sia necessario preventivarle, perché se dall’altra parte ci sono
persone determinate come lo sono stati gli scalatori di Telecom
diventa tutto difficile e il concetto di facile non esiste più.
Conclusioni
Il 21 maggio del 1999
le adesioni all’Opa Olivetti superarono il 51% e gli scalatori
ostili divennero i nuovi proprietari di un colosso da 117.000
miliardi di lire.
E’ il successo più
grande.
Dai primi passi mossi
nella provincia, fra Mantova e Brescia, ai salotti della finanza,
fra i nomi mitici dell’imprenditoria.
Attualmente viviamo un
periodo in cui si parla molto di competitività del sistema
italiano. I giovani sono spesso affossati dietro un mallo di
pessimismo, di raccomandazioni eccellenti e di precarietà.
Innumerevoli difficoltà di carattere pubblicistico e burocratico,
ma non solo, più in generale la volontà di evitare che lo spirito
si elevi al di sopra di queste avversità. Molti sono impreparati
di fronte alle sfide del futuro, a un gigante cinese che macina
successi e un prodotto interno lordo inquietante per le imprese
del Made in Italy. Dopo l’ingresso alla WTO e il primo sensibile
colpo portato all’export italiano qualcuno crea commissioni di
dialogo, altri parlano di diritti dei lavoratori e persino di
pace, di fronte alla potenza economica della Cina. I cinesi hanno
già risposto, una replica con due significati per essere esatti:
una è: “interessanti questi concetti, ma potete spiegarceli
meglio, perché la nostra cultura ancora non è pronta a un simile
dialogo”, mentre l’altro significato anziché parlare continua
ad accumulare risorse, manodopera a basso costo e impara i
concetti della produzione occidentale. Le sfide si vincono sul
campo, il protezionismo è solo la parabola più breve di questa
scelta, ma non può essere l’unica. Traiamo una considerazione
dalla scalata Telecom: tutto è possibile quando c’è la volontà.
Colaninno, mentre era studente di economia ha inviato un
curriculum vitae alla Banca Agricola Mantovana, ma questa ha
risposto: “no grazie”; 25 anni dopo ne diventava membro del
consiglio di amministrazione. E’ questa la gente di cui abbiamo
bisogno per competere, dove sono i nostri manager, dov’è la
caparbietà emozionale di una passione che spinge le persone a
lottare? Inutile parlare di regoline, accordi, commissioni di
vario genere quando dall’altra parte c’è gente che viene dalla
strada, dalla miseria delle campagne cinesi, se costoro diventano
imprenditori e imparano ad usare le nostre leggi contro di noi,
per gareggiare ad armi pari sui nostri mercati, come del resto è
il principio del capitalismo, saranno dolori, il nostro bel
sistema Italia basato sul meccanismo dell’assistenzialismo,
dell’incertezza e della ricerca di concordia che faccia tutti
felici, verrà massacrato. Gran parte dei nostri giovani sono
sfiduciati, non hanno veramente fame di vittoria, di emergere, di
combattere, si sentono schiacciati da un sistema vecchio e logoro,
proprio quando stanno arrivando, forti e determinati, gli
scalatori. Questo ci deve fare riflettere. E’ drammatico
constatare che la più importante Opa d’Italia non sia oggetto di
studio fra gli studenti di giurisprudenza, mentre invece
meriterebbe quantomeno di essere un seminario oltre che argomento
di esame.
I nostri grandi ci
sono, la loro forza è viva e dev’essere trasmessa alle generazioni
del presente e del futuro.
Un ringraziamento
particolare al Professor Avvocato Renzo Costi per essere stato il
mio relatore nella Tesi di Laurea in Diritto dei Mercati
Finanziari.
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