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Brevi riflessioni sul knowledge management e la banca

Di Mario Petrulli - Consulente finanziario abilitato alla professione di avvocato

8 dicembre 2003

 
Con l’espressione “knowledge management” si suole indicare una strategia aziendale avente lo scopo di studiare, creare, organizzare e condividere la conoscenza all’interno di una organizzazione[1].
 
La conoscenza (knowledge) rappresenta l’insieme di ciò che nella vita di ciascuno di noi si impara da studi, da esperienze professionali e non, dai propri interessi, dal rapporto con gli altri e con tutto ciò che ci circonda, da errori precedenti, ecc.
 
Essa ha una duplice natura e può essere:
· esplicita, quindi espressa formalmente tramite il linguaggio, facilmente trasmissibile e inseribile senza problemi nell’ambito di interventi formativi e in documenti, manuali, circolari, ecc.;
· implicita (o tacita), ossia difficilmente esprimibile con un linguaggio formale e fortemente connotata da elementi intimi del soggetto: credenze, sistema di valori, prospettive, convinzioni, ecc. 
 
Tutte le conoscenze (esplicite e tacite, individuali ed organizzative) non sono elementi isolati ma si pongono in un rapporto di complementarietà le une con le altre.
Attraverso la continua interazione tra loro vi è la creazione di conoscenza organizzativa.
 
Knowledge non è sinonimo di informazione, dato o nozione: è molto di più. È la capacità di utilizzare diverse informazioni, nozioni e dati, combinarli opportunamente tra loro, e creare la soluzione ad una problematica di vita reale[2].
 
La conoscenza rappresenta, quindi, un valore aggiunto nell’insieme degli elementi che costituiscono un’impresa: ciò significa che riuscire a creare nuove conoscenze, ampliare quelle già in possesso dell’impresa stessa (rectius, di chi ne fa parte) e condividerle tra tutte le risorse umane che partecipano alla vita dell’azienda comporterà un aumento di valore dell’azienda stessa e, quindi, una maggiore competitività, con tutta una serie di conseguenze positive.
 
L’importanza del knowledge management è oggi più attuale che mai, per una serie di motivi ben precisi: analizziamoli brevemente.
 
In primo luogo, è ormai chiaro che tra i fattori che consentono la creazione (e la sopravvivenza) di un’impresa rivestono un ruolo fondamentale le risorse umane, con tutto il corredo di idee, capacità professionali, competenze particolari, comportamenti, relazioni, ecc.).
 
In secondo luogo, lo sviluppo tecnologico (internet, software sempre più agili e potenti, diffusione di posta elettronica e di personal computer, ecc.) rende sempre più facile acquisire conoscenza e trasmetterla agli altri (ossia condividerla).
 
In terzo luogo, la “scoperta” che la vita è un continuo apprendere, anche nel campo del lavoro, dove ormai i corsi di aggiornamento e di istruzione sono all’ordine del giorno (almeno tra le migliori aziende).
 
Una strategia di knowledge management opera su diversi livelli: vediamoli brevemente.
 
Il primo livello è quello del “document management”: una struttura centrale provvede all’archiviazione ed alla distribuzione (downloading) delle informazioni.
 
Il secondo livello prevede non il semplice downloading ma soprattutto l’incoraggiamento delle risorse all’implementazione del knowledge database, alla sua integrazione, al suo aggiornamento, anche attraverso la creazione di nuovi contenuti.
 
Il terzo livello  è quello dell’”enterprise intelligence”: bisogna integrare i due livelli precedenti con sistemi di supporto alla performance, l’interazione con database operativi, l’attivazione e la gestione di network di esperti e comunità di apprendimento.
 
I sistemi e gli strumenti di supporto alla performance sono delle guide allo svolgimento di attività lavorative definite: integrano conoscenza e risultato finale da ottenere.
 
Le comunità di apprendimento consistono nell’attivare modalità di collaborazione che coinvolgano gli utenti sia nell’utilizzo sia nella creazione di nuovi contenuti: si tratta di gruppi di professionisti uniti da comuni interessi che interagiscono e si supportano a vicenda nello sviluppo della conoscenza e nel miglioramento della sua diffusione organizzata in un determinato settore.
 
Quanto abbiamo finora brevemente delineato vale per ogni attività economica e per ogni struttura aziendale, ma riveste un’importanza particolare per gli istituti di credito per una serie di motivi.
 
Infatti, la banca rappresenta il luogo dove è maggiormente necessaria la presenza di conoscenze di varia natura e la diffusione della stessa tra chi opera. Infatti, l’attività bancaria interessa diversi settori e diverse discipline (e, quindi, necessita di diverse conoscenze): dall’economia alla finanza, dal diritto alla statistica, dalla matematica alla sociologia, dalla grammatica alla psicologia, dalla storia alla geografia, dalle scienze cognitive all’informatica, e così via.
 
Non solo: all’interno della struttura banca, caratterizzata da diversificazione di competenze e gerarchie, il passaggio di conoscenze da un soggetto all’altro è indispensabile per la crescita professionale (e non solo) delle singole risorse umane, per il passaggio da un’area di competenza ad un’altra, da una posizione gerarchicamente inferiore ad una superiore.
 
Una strategia di knowledge management ha bisogno di una serie di supporti perché possa avere buoni risultati:
· la consapevolezza da parte di tutte le risorse umane che lo sviluppo delle proprie conoscenze è la chiave del successo di se stessi e dell’impresa;
· l’incentivazione a condividere le proprie conoscenze e lo scoraggiamento di comportamenti tesi a non partecipare alla condivisione da parte di quelle risorse che così facendo pensano di difendere il proprio potere e le proprie posizioni all’interno della struttura;
· l’utilizzo sempre maggiore degli strumenti informatici che sono indispensabili per diffondere velocemente le conoscenze, oltre che utili ad acquisirne altre (pensiamo alle reti intranet aziendali);
· l’impegno concreto ad investire in tali strategie da parte dei vertici aziendali.
 
Vediamo in che modo una strategia di questo tipo può essere applicata concretamente al contesto bancario.
 
In primo luogo, è necessaria una capillare informazione su queste tematiche fra tutte le risorse umane, mediante la partecipazione ad incontri, sfruttando le ore di aggiornamento professionale previste dal contratto collettivo, e la diffusione di materiale cartaceo di approfondimento.
 
In secondo luogo, è opportuno prevedere, nelle schede personali che ciascuna risorsa riceve annualmente, la valutazione positiva di quei comportamenti che contribuiscono a condividere le proprie competenze, unitamente alla previsione di incentivi.
 
In terzo luogo, è necessario diffondere sempre più l’utilizzo degli strumenti informatici tra tutte le risorse, per le enormi potenzialità che offrono allo sviluppo delle conoscenze.
 
Da ultimo, serve un serio impegno dei vertici aziendali, attraverso comportamenti fattivi:
· la destinazione di risorse economiche per il progetto di knowledge management e la nomina di un responsabile;
· il potenziamento della rete intranet aziendale;
· la diffusione dei casi di successo e di comportamenti vincenti;
· il dialogo tra tutte le risorse ed il superamento di vetuste barriere gerarchiche (ovviamente nel rispetto dei propri ruoli);
· il coinvolgimento delle organizzazioni sindacali;
· la maggiore frequenza di eventi organizzati con partecipazione di tutte le risorse;
· ulteriori miglioramenti ed interventi che nel tempo saranno individuati, anche sulla base dell’esperienza.
 
Come si può notare, un progetto di knowledge management bancario (e non) è per sua natura sempre ambizioso, né potrebbe essere altrimenti visto che ambizioso è il fine che porta con sé: il miglioramento della banca (e di ogni altra organizzazione) attraverso il miglioramento di chi ci lavora.

[1] Per un approfondimento sul tema si rinvia a “La nuova frontiera dell’apprendimento” di Aida Malsano, su Bancaforte, n. 2 del 2002.
[2] Un esempio tratto da una situazione che quotidianamente capita a tutti noi renderà ancora più chiara la differenza. Supponiamo di dover parcheggiare la nostra auto: abbiamo in mano una serie di dati (informazioni), ossia dimensioni della macchina e dello spazio a disposizione per il parcheggio, presenza di segnali stradali, il funzionamento meccanico del veicolo, ecc. Tutti questi dati da soli non servono a molto: bisogna combinarli opportunamente per riuscire a parcheggiare. Bisogna infatti relazionare tra loro il dato della lunghezza della nostra auto con quello dello spazio a disposizione,  con il messaggio che il segnale stradale presente ci sta comunicando e coordinare il tutto con la giusta sequenza della manovra di parcheggio. Se questi dati vengono assemblati male (ad esempio, non teniamo conto del divieto di sosta che ci viene comunicato dal segnale stradale presente; oppure non teniamo conto che le dimensioni della macchina sono superiori allo spazio a disposizione, ecc.) non riusciremo a parcheggiare nel modo dovuto. Viceversa, non solo riusciremo a parcheggiare senza problemi, ma potremo anche comunicare ad un altro soggetto che sta per parcheggiare la propria automobile vicino alla nostra se il parcheggio è possibile o meno o fornire dei consigli su come effettuare la manovra.

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Autore, Titolo, in Magistra, Banca e Finanza - www.magistra.it - ISSN: 2039-7410, anno
Esempio: CASTIGLIONI M., La securitization in Italia, in Magistra Banca e Finanza - Tidona.com - ISSN: 2039-7410, 2010
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